Definición de nuestra estrategia como equipo de dirección para los próximos años

Desde la toma de posesión del nuevo equipo de dirección de la Escuela decidimos abrir un periodo de reflexión para que, por un lado, nosotros conociéramos mejor la situación real de la Escuela y, además, pudiéramos escuchar a todas aquellas personas que quisieran aportarnos ideas para planificar el futuro. En septiembre de 2022 se formaron tres comisiones internas, con representación de todos los estamentos, para estudiar y definir líneas de trabajo relacionadas con los espacios, los planes de estudio y la investigación. Además se han mantenido reuniones formales e informales con colectivos como el de los profesores jóvenes, direcciones de departamentos, PAS, delegación de alumnos y asociaciones,… También se ha consultado a las empresas principales de nuestro sector y se ha mantenido un contacto permanente con nuestro rectorado. Todo ello nos permitió conocer mejor el reto al que nos enfrentábamos y poder diseñar así un plan de trabajo para los próximos años.

Hay varias formas de afrontar un proceso de este tipo. No soy un experto, pero sí un gran aficionado a todo lo que refiere a estrategia empresarial y, especialmente, universitaria. En mi etapa de vicerrector fui responsable de las relaciones internacionales y la estrategia académica de la UPM y durante ese tiempo tuve la oportunidad de estudiar detenidamente muchísimos planes estratégicos de universidades de todo el mundo y, especialmente, cómo se habían elaborado.

En mi opinión, la forma que debe adoptar una reflexión estratégica depende de la institución y del momento en que se encuentra. Nuestra Escuela tiene una identidad muy marcada, pero no está acostumbrada a procesos de este tipo y, en consecuencia, no existe una cultura que los favorezca ni siquiera la percepción de la necesidad de un proyecto común. Desde ese punto de vista, me pareció inviable iniciar un proceso de elaboración de un plan estratégico completo al uso, que hubiera paralizado a la Escuela demasiado tiempo con un resultado incierto y una credibilidad escasa. Además, cualquier ejercicio de ese tipo se queda cojo e incluso puede incurrir en contradicciones profundas, creo yo, sin la existencia de un marco a nivel de universidad. Cómo es posible que, después de más de 50 años, la UPM siga sin definir ese marco estratégico es otra historia que daría para mucho, pero no es el objeto ahora.

En nuestro caso, hemos elegido trabajar la estrategia como un ejercicio de focalización destinado a elegir como máximo 2-3 retos claves (abordables y con impacto) de la organización y encontrar una forma de superarlos (The Crux, Richard Rumelt, 2022; A new way to think, Roger L Martin, 2022; Your strategy needs a strategy, Martin Reeves, 2014). Pensamos en la estrategia más bien como una serie de objetivos próximos que nos pongan en camino hacia una visión de largo plazo y un proyecto común. Buscamos un documento sencillo y realista, cuya definición de objetivos fuera clara pero permitiera cierta flexibilidad en el camino y las acciones.

Fruto de todo ello y de un intenso trabajo del equipo de dirección, surge este pequeño documento que recoge nuestra estrategia para los próximos años. El documento resume la visión y los tres retos clave que queremos afrontar y que marcan los objetivos y las principales líneas de trabajo de los próximos años. Finalmente se recogen la planificación de acciones y la distribución de recursos para un horizonte de 18 meses (esta última parte no es pública).

Supongo que dejará frío a quienes esperen el clásico plan estratégico, comenzando con su misión, visión y valores. Pero creo que es lo que ahora mismo necesitamos. Durante los próximos años, en un entorno muy exigente y lleno de incertidumbres, la Escuela debe enfrentar algunos desequilibrios internos y, sobre todo, responder a los nuevos retos que afronta la ingeniería civil para seguir siendo relevante. Entendemos la estrategia como una mezcla de política y acción diseñada para enfrentar los retos claves de la organización y encontrar un camino para superarlos.

En una organización como la nuestra, con una inercia muy poderosa y con escasos recursos disponibles para el cambio, la estrategia no puede estar ya escrita en tablas de piedra, con su misión, visión y valores, ni puede aspirar a que el documento estratégico mencione todo lo que es importante, como si hubiera «un regalo debajo del árbol de Navidad para todos los interesados». Asumimos que la mayoría de nuestros recursos van a estar destinados a mantener adecuadamente el funcionamiento del día a día de la Escuela. Por eso, la estrategia es acerca del foco. Cuando los recursos son escasos, tratar de estrechar el cerco sobre estos aspectos prioritarios es el meollo de la cuestión, por cuanto el foco, para nosotros, es la verdadera piedra angular de la estrategia. La estrategia significa, por tanto, focalizar el esfuerzo colectivo y los recursos en estos propósitos prioritarios, alejados de nuestras rutinas. Y el resultado de nuestra selección es evidentemente discutible, la estrategia es un ejercicio que no tiene por qué ser compartido por todos.