2024: año clave en nuestro plan de trabajo

Estamos en un periodo de moderado optimismo. Llevamos algunos años mejorando nuestra entrada de alumnos y, consiguientemente, creciendo en las notas de corte, seguimos siendo el centro universitario español mejor situado en ránkings internacionales y tenemos una enorme demanda de nuestros egresados, que casi en su totalidad están colocados antes de terminar el máster. Este año hemos recuperado la feria de empleo a unos niveles comparables a los que teníamos antes de la crisis de 2008 con casi 30 empresas y es continua la presión que sufrimos por aumentar nuestro número de egresados por parte del sector profesional.

Sin embargo, mirando un poco más allá del futuro inmediato, es importante que seamos conscientes de que se ciernen algunas amenazas, no solo sobre nosotros, sino yo diría sobre todo el sistema público de universidades, a las que tendremos que hacer frente.

Dos de ellas ya las he comentado ampliamente: la crisis demográfica y la creciente presión de las universidades privadas, especialmente a nivel de máster. Me gustaría también añadir un elemento que nos distorsionará mucho en los próximos tiempos: la entrada en vigor de una nueva ley del sistema universitario (LOSU) que, como mínimo, genera ciertas dudas en su desarrollo y está provocando importantes enfrentamientos entre la conferencia de rectores y el ministerio. En un reciente informe de la CRUE se estima que para la correcta implementación de la nueva ley haría falta una inversión de más de 800 millones de euros en el sistema universitario. Y a día de hoy nadie se hace responsable de ellos.

El enfrentamiento entre nuestra comunidad autónoma y el gobierno tampoco es una buena noticia. Si bien podría servir para parar o mitigar la implantación de alguna de las medidas más controvertidas de la nueva ley, a la larga acarreará más problemas, seguro, porque en una relación de este tipo el conflicto siempre es más importante que el contenido y los que estamos en medio tenemos las de perder. En nuestro caso además se une a un cambio de equipo rectoral; entramos en un año de elecciones, con todo lo que eso provoca de parálisis y barullo interno, del que deberíamos intentar evadirnos.

Con todo esto no quiero ser pesimista, pero sí me gustaría transmitir que, aunque en el corto plazo podamos ser optimistas, en el medio estamos sometidos a muchas incertidumbres que, como mínimo, nos permiten prever que las cosas se van a complicar. Por eso, nuestro principal objetivo es aprovechar al máximo estos años más tranquilos para dejar lo mejor preparada posible a la Escuela para la que se avecina.

El timing de una legislatura

Es cierto que cuatro años se quedan cortos en organizaciones como la nuestra. Los movimientos son siempre muy lentos. Me parece acertado que la LOSU proponga a partir de ahora un único periodo de seis años para los puestos de dirección electos. Lo cierto es que en ninguno de los puestos de gestión que he ocupado hasta ahora he pensado más allá de una legislatura y creo que debe ser así. Ese es el horizonte que tenemos por delante para llevar a cabo nuestro trabajo. Lo que venga después, se verá.

Si te ciñes a ese periodo, el timing parece claro; un primer año para conocer profundamente el funcionamiento de la organización y fijar la estrategia a seguir, un segundo para implantar los cambios importantes y los dos restantes para desarrollar lo máximo posible esos cambios. En ese segundo año clave, el de mayor barullo, estamos ahora mismo. Y evidentemente percibes la inercia, las fuerzas telúricas y el magma bajo tus pies…

De acuerdo a nuestro plan, básicamente estamos trabajando en tres líneas:

  • Mejorar la comunicación y modernizar la imagen de la Escuela.
  • Actualizar nuestra oferta (docencia, investigación y transferencia) como Escuela para hacerla más atractiva y competitiva
  • Fortalecer el vínculo con nuestro sector profesional

En el caso de las líneas primera y tercera, mi previsión era que teníamos mucho margen de mejora y no íbamos a encontrar resistencias. Nuestro límite para avanzar lo encontraríamos más bien en los recursos humanos y materiales que seamos capaces de movilizar. Ya empezamos a ser conscientes de eso. Estamos avanzando adecuadamente pero mi previsión es que, o conseguimos nuevas fuentes de recursos, o empezaremos a saturarnos a mediados de 2024.

Otra cosa diferente es la segunda línea de trabajo (actualización) que afecta más directamente al funcionamiento de la Escuela y que, indudablemente, nos lleva a tocar planes de estudio, estructuras de investigación y espacios. Tocar esas tres cosas es, sin duda, la pesadilla de un director de escuela. Soy consciente de ello y medité bastante si podíamos seguir adelante pasando más de puntillas sobre estos temas. Pero estoy convencido de que no serviría modernizar la imagen y estrechar el vínculo con la profesión si no somos capaces de actualizarnos y responder a los retos actuales de la ingeniería civil.

Una Escuela basada en los consensos

Hace ya unos meses que pusimos en marcha la actualización de la oferta académica a nivel de máster, que era la que considerábamos prioritaria. Especialmente abrimos la discusión para modificar el plan de estudios del máster ingeniero de caminos, que es nuestro título emblema. En los 220 años de historia de la Escuela nunca se ha abordado un cambio de plan de estudios con el objetivo de mejorarlo, los cambios siempre se han producido obligados por un cambio de ley. Eso puede dar una idea de lo que estamos enfrentando…

Uno dedica muchas horas a tratar de entender la organización que dirige. En mi impresión somos una escuela que respeta profundamente los consensos. Y eso tiene sus ventajas, porque da estabilidad y confianza al sistema, somos una escuela muy tranquila y con un fuerte compromiso por mantener esa paz social. Pero a la vez eso

hace muy difícil el movimiento, sobre todo el movimiento iniciado desde dentro (mejora continua, actualización, intraemprendimiento… se le pueden dar muchos nombres). El mantener el consenso muchas veces es prioritario, por encima de cualquier otro argumento, lo cual hace muy complicada cualquier iniciativa o cambio. Los consensos en la escuela pueden durar cien años. Los momentos de cambio suelen venir impuestos desde fuera.

En el fondo, yo también tengo interiorizado ese rasgo, quiero decir que entiendo y respeto profundamente esa identidad. Mi pelea no es contra eso, es cómo lograr que ese consenso sea compatible con un cierto de grado de cambio, con una cierta velocidad. En el entorno empresarial hoy se habla mucho de que la clave está en el «momentum» o en el «impulso», entendiéndolos como el producto de la masa por la velocidad. Aunque no me gusta mucho mezclar la física con los negocios, es verdad que la imagen es interesante. «Cuando tu negocio tenga la fuerza de una roca que rueda cuesta abajo, se habrá vuelto peligroso. La clave es administrar su velocidad. Aprovecha el momentum y tus competidores tendrán problemas. Precipítate y serán tus acreedores quienes tendrán problemas». La velocidad en sí misma no es la clave. Pero sin movimiento, hoy acabarás pagando un precio muy alto, te quedarás atrás, te volverás irrelevante. La escuela tiene mucha inercia, mucha masa, eso hace que probablemente no necesitemos ser los más veloces, pero es imprescindible el movimiento.

Dónde nos gustaría estar en 2026

Para regular la velocidad necesitas al menos tener idea de dónde quieres llegar y del tiempo que necesitas para hacerlo. Al final de estos cuatro años nos gustaría haber sido capaces de:

  • Renovar completamente la oferta de formación a nivel de máster y generar una línea de formación a lo largo de la vida en colaboración con las empresas.
  • Generar una estructura potente de apoyo a la investigación tanto en captación de recursos como en soporte administrativo.
  • Posicionar a la Escuela en ámbitos clave para el futuro de la ingeniería civil mediante proyectos institucionales.
  • Modernizar su imagen y profesionalizar la comunicación.
  • Y fortalecer e institucionalizar su vínculo con nuestro sector profesional.

Si consiguiéramos una parte significativa de estos objetivos, estaríamos en muy buenas condiciones para dotar a la Escuela de una visión de futuro y de un proyecto común que, en el fondo, es para mí el reto más profundo. Pero especialmente los tres primeros objetivos significan mover los engranajes internos de la Escuela. Eso no es nada fácil por el carácter de nuestra institución, nos falta esa cultura y vamos a necesitar tiempo para conseguirlo. Por eso, este año es clave, es imprescindible activar el movimiento tanto en planes de estudio como en la investigación. Lo que no logremos activar este año será muy difícil que logremos moverlo. Va a ser un año duro y, como recogemos en nuestra estrategia, a finales de año será necesario valorar hasta dónde hemos llegado para reconsiderar nuestros planes.