Visión, Retos y Líneas de Acción para el Futuro de la Escuela

Visión, Retos y Líneas de Acción para el Futuro de la Escuela

1 archivo(s) 287 KB

Descargar

Nuestra Identidad

La identidad de nuestra Escuela se fue forjando desde el siglo XIX alrededor del título Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos. Con el paso del tiempo, se ha ido transmitiendo al resto de titulaciones impartidas por la escuela y a todas sus actividades. La historia y la tradición tienen un peso enorme en la institución e, indudablemente, marcan nuestra identidad que, desde mi punto de vista, tiene tres pilares fundamentales:

La proliferación de universidades, públicas y privadas, ha convertido a la enseñanza superior en un mercado extremadamente competitivo. Sin ir muy lejos, en nuestro entorno más cercano en Madrid, nos encontramos con diferentes universidades, cada una con su propio carácter: algunas muy flexibles (capaces de adaptarse con rapidez), otras que personalizan la oferta (ofreciendo productos capaces de satisfacer una amplia variedad de demandas y modas), otras con un marcado carácter investigador, otras jóvenes que se han construido apostando exclusivamente sobre fórmulas de éxito, y otras con una fuerte apuesta internacional.

En este terreno de juego, ¿cuál es el papel que puede jugar nuestra Escuela? Hay propuestas que, por muy atractivas que sean, no conducen a nada si son incoherentes con el carácter de la propia institución. Más aún, en un entorno tan competitivo, de poco sirve tratar de jugar en terrenos que no son el nuestro, en los que estamos destinados a perder o a jugar un papel irrelevante.

En mi opinión, la única forma de competir es ser fieles a nuestra identidad. Lleva tiempo el construir una verdadera identidad diferenciadora que sitúe a la institución aparte, en un lugar propio, con una base sólida y unas capacidades que nadie puede copiar, con unas actitudes y un comportamiento colectivo acorde. Ahora bien, ser fieles a nuestra identidad no quiere decir permanecer anclados en el tiempo, o soñar con volver un siglo atrás. En este sentido, creo que nuestra Escuela tiene dos roles básicos en la oferta académica:

◉ El del jugador de prestigio: Somos una institución respetada y fiable, que aporta un sello de calidad y una marca a aquellos que la eligen. Los alumnos saben que estudiar en la Escuela es más difícil que en otras universidades, pero el valor conseguido merece la pena. Las empresas conocen el tipo de alumno que les llega desde la Escuela de Caminos de Madrid, y valoran sus competencias.

Mejorar esta posición supone conservar el valor conseguido, pero siendo capaces de modificar nuestros programas mirando hacia el futuro (no hacia el pasado), atendiendo a las demandas de la sociedad (no a las cotas de poder internas), con una enseñanza que enfoque al alumno como nuestro principal valor, y compartiendo el reto con las empresas de nuestro sector.

Pero, sobre todo, no podemos olvidar que en la raíz misma de la revolución que vive la universidad se encuentran el cambio tecnológico en la enseñanza y una profunda transformación del tipo de alumno. Si obviamos cualquiera de esos dos elementos y, especialmente, si no situamos al alumno como centro de nuestra estrategia, como nuestro principal valor, con una enseñanza moderna que dé respuesta a sus necesidades y motivaciones, la exigencia y la dureza de nuestros programas serán baldías.

◉ El del innovador en el campo de la tecnología: Deberíamos ser una Escuela innovadora y creativa a la hora de introducir nuevos programas y servicios, porque tenemos capacidad para ello. Somos la Escuela de Caminos más grande, y la única de nuestro entorno capaz de manejar todos los campos de la ingeniería civil. Somos también, sin duda, la que tiene una mayor relación con la industria tecnológica y una enorme red de contactos internacionales.

A menudo nos hemos olvidado de este rol, porque hemos tendido a identificar nuestra identidad con un programa académico emblemático. Pero la identidad no se basa en un producto particular, sino más bien en la propuesta de valor de la institución, en cómo hacemos las cosas. Mientras que lo que nos ha definido en el pasado son unos determinados programas, no podemos limitar nuestra identidad a esa definición. La ingeniería y la tecnología cambian, y nuestros programas no sólo deben cambiar, sino intentar anticiparse a los cambios o, mejor aún, liderarlos.

Para afrontar esos cambios puede ser que necesitemos compañeros de camino, bien sea con nuestro sector industrial bien sea con otras escuelas de nuestra universidad o con otras universidades internacionales. Puede incluso que sea necesario empujar las fronteras de nuestra identidad, expandiéndonos a zonas limítrofes.

Visión de Escuela

En mi opinión, la Escuela se encuentra hoy en un momento clave. Por un lado, las decisiones tomadas en los últimos años han permitido afrontar y mitigar algunas debilidades o amenazas que ponían en peligro nuestro futuro y han puesto las bases que hacen que ahora mismo nos encontremos en una posición estable, con algunos desequilibrios, pero no acuciados por problemas inmediatos.

A la vez, la unión con la Escuela de Retiro nos obliga a mirar al futuro y tomar decisiones que serán de largo alcance. La Escuela hoy tiene recursos y espacios para pensar estratégicamente, con luces largas, en el centro que queremos ser dentro de 20 años.

Esa combinación de disponer de tiempo y recursos para tomar decisiones sin urgencia, pero, a la vez, estar obligados a tomarlas, es una oportunidad que no deberíamos desaprovechar. Entre todos, nos corresponde pensar qué Escuela queremos para el futuro y actuar en consecuencia.

En ese sentido, os comparto la visión de la Escuela que me gustaría:

◉ Una única Escuela, con una oferta formativa diversa que aprovecha la identidad y el prestigio de las dos Escuelas que hoy se unen y de las profesiones reguladas que ellas representan, pero en la que la suma académica del todo es mucho más grande que la suma de cada una de sus partes (escuelas, departamentos y centros de investigación). Una Escuela con una imagen y una voz propias y potentes tanto a nivel de la UPM, como nacional e internacionalmente.

◉ Una Escuela moderna y digital, con una oferta formativa coherente, dinámica, atractiva, internacional y conectada a la industria, capaz de dar respuesta a una demanda de formación cada vez más exigente y cambiante. Una escuela atenta a los cambios en los modelos educativos y en la sociedad para proporcionar a los alumnos una formación que es sólida y actualizada en contenidos, que se basa en metodologías de enseñanza-aprendizaje más allá de las tradicionales y que tiene en cuenta las nuevas tecnologías, las nuevas formas de trabajo y las habilidades requeridas de nuestros egresados.

◉ Una Escuela que compite internacionalmente, plenamente bilingüe, con una sólida reputación internacional por la calidad de sus programas y de sus egresados y por sus actividades de cooperación al desarrollo, que mantiene alianzas con algunas de las principales universidades del mundo, y es capaz de atraer a estudiantes y profesores extranjeros.

◉ Una Escuela de prestigio, que forma profesionales muy valorados por la industria y que, fruto de ello, mantiene vínculos y relaciones muy estrechas con sus interlocutores del mundo profesional, colaborando con ellos en todos los ámbitos de su actividad. La Escuela no debería ser solamente un centro de formación, sino que debería ser la referencia que marca el futuro de la ingeniería civil y la ingeniería de materiales.

◉ Una Escuela urbana, estrechamente vinculada a la ciudad de Madrid y a los retos a los que se enfrenta su entorno, y que promueve y lidera colectivamente las múltiples dimensiones de la ingeniería de las infraestructuras y los servicios urbanos para convertir Madrid en referencia de ciudad sostenible europea.

Soñar es fácil, probablemente muchos compartáis esa visión. ¿Es posible avanzar en esa dirección? Mi sensación es que sí, si avanzamos juntos. Mi experiencia en gestión me dice que nuestra potencia nos vendrá dada por la capacidad que tengamos para activar el movimiento de todos o, al menos, buena parte de los que formamos la institución.

Por eso, más importante aún que esa visión, es si somos capaces de ser:

◉ Una escuela para nuestros alumnos: un centro que atrae a los mejores alumnos y que, una vez aquí, les demanda esfuerzo para sacar lo mejor de ellos mismos pero, a la vez, les atiende y acompaña en su proceso educativo, les ayuda a vivirlo con disfrute y a entender el valor de la enseñanza recibida, haciéndoles sentir que son los protagonistas de la misma, ofreciéndoles la oportunidad de complementar esa formación con otras actividades extracurriculares y preparándoles para el futuro laboral que les espera.

◉ Una escuela en la que su personal de administración y servicios está motivado, es consciente de la relevancia de su papel, desempeña sus funciones de soporte a la docencia, la investigación y la gestión con eficacia y está comprometido para aportar valor a la sociedad que deposita sus recursos y confianza en nuestra institución.

◉ Una escuela que cuida a sus profesores, y en especial a los que tienen peores condiciones laborales y más lo necesitan, que les hace sentir lo valiosos que son para la institución, les brinda su apoyo, pero también que espera de ellos un compromiso permanente e inexcusable con las labores docentes e investigadoras que les corresponden como miembros de una universidad pública.

◉ Una escuela abierta que escucha a la sociedad, que está en contacto con ella y sobre todo con el sector productivo para que la innovación que genera se transfiera y sus logros científicos y los resultados de la investigación tengan repercusión dentro y fuera del ámbito académico.

◉ Una escuela que toma las decisiones al servicio del interés general, con transparencia, que incorpora la participación de los distintos grupos de interés y que trabaja con rigor y con eficacia en la gestión. Una escuela que gestiona todos sus espacios y recursos al servicio del bien común, de una forma abierta y sacando el mejor provecho de los mismos.

Esta visión, estos principios son la motivación de las propuestas del programa y del trabajo que me gustaría realizar en los próximos años. Mi compromiso es hacer avanzar a la Escuela para llevarla un poco más lejos de su posición actual en cada uno de estos ámbitos.

Retos y Líneas de Acción

Fruto del análisis del contexto actual de la Escuela y de las conversaciones que he mantenido estos meses con muchos de vosotros (PDI, PAS y alumnado, pero también antiguos alumnos, profesionales y empresas del sector), he resaltado 14 grandes retos que, bajo mi punto de vista, marcan las principales líneas de acción de los próximos años. En torno a ellos, deberíamos construir el futuro de la Escuela:

A continuación, trataré de profundizar algo más en cada uno proponiendo algunas líneas de trabajo más concretas. Muchas salen directamente de las ideas que me habéis transmitido, quizá las reconozcáis. Si no les pongo vuestro copyright es porque casi siempre habéis sido varios los que las habéis resaltado. Mi sensación es que muchos tenemos una visión muy parecida de la Escuela y de los retos a los que nos enfrentamos, ojalá seamos capaces de trabajar juntos en ellos. En cualquier caso, me gustaría agradeceros enormemente la confianza con la que habéis colaborado conmigo para la definición de este programa.

Son propuestas ambiciosas, pero mi experiencia es que siempre es mejor que los límites te los fije la realidad a que te limites tú mismo. Soñar es una de las mejores formas de ilusionarte. Y creedme que se necesita ilusión para dar el paso de querer ser director de escuela en los tiempos que corren.

Mi compromiso es trabajar sobre esos retos y poner en marcha estas propuestas gestionando la Escuela de una forma abierta y cercana, transparente y al servicio de todos, porque esa es la única forma en la que concibo la gestión. Por eso, pongo al servicio de la institución toda la experiencia que me ha dado mi trayectoria en gestión y también todo el entusiasmo con el que afronto ese trabajo. Me pongo al servicio de las personas y de la Escuela con ideas e ilusión, con cabeza y corazón.

Algunas Propuestas y Líneas de Trabajo

Nuestra Escuela debe ser un referente dentro de la UPM, integrada, implicada y liderando las decisiones de la Universidad. Para ello es básico reforzar lazos con otras Escuelas, crear complicidades y sumar esfuerzos para definir una estrategia conjunta de Universidad que integre nuestra visión de futuro en sus raíces. Para ello, se trabajará en unas líneas concretas:

1.1.Potenciar nuestra presencia en los órganos de dirección y las comisiones ejecutivas de la Universidad. La toma de decisiones efectuada en la UPM debe contar con la visión de nuestra Escuela. Creemos que reforzar nuestra actividad en este sentido, fundamentalmente en ámbitos estratégicos como la investigación, es clave para el futuro de la Escuela.

1.2. Liderar dentro de la UPM la implantación de las nuevas líneas abiertas por el nuevo RD 822/2021 para los programas docentes: recorridos sucesivos de grado y máster, programas duales y títulos conjuntos internacionales.

1.3. Fomentar la implicación del PDI en las posibilidades de colaboración transversal entre Escuelas de la UPM, en estructuras como las Comunidades de Investigación UPM que pretenden ser espacios interdisciplinares de investigación e innovación que se sumen a las estructuras de investigación tradicionales altamente especializadas. La UPM está además identificando áreas estratégicas y multidisciplinares de investigación en las que investigadores de diferentes Escuelas puedan colaborar, con el fin de definir una estrategia común para la Universidad. Nuestra Escuela debería mantener una posición activa en este proceso, participando en las líneas identificadas o proponiendo nuevas áreas afines a sus intereses.

1.4. Fomentar la colaboración con otras escuelas en ámbitos docentes, apoyando la puesta en marcha de nuevo títulos transversales en la universidad. Esta colaboración puede impulsarse también a través de redes como las Comunidades EELISA, cuyo alcance va de hecho más allá de la propia Universidad e implica a otras Universidades Europeas.

2.1. Afrontar el final del proceso de unión con la Escuela de Ingeniería Civil acogiendo adecuadamente a los profesionales (profesores y personal de administración) y a los alumnos que se incorporan a nuestra Escuela, prestando especial atención a los aspectos humanos y las expectativas individuales.

2.2. Gestionar la Escuela con transparencia y buscando la implicación de todos los colectivos: transparencia, rendición de cuentas, cercanía y compromiso con las personas.

2.3. Definir la estrategia de los próximos años, abordando la integración final de las dos escuelas, en un proceso participativo, tratando de involucrar a todos los colectivos: La estrategia de la Escuela para los próximos años debemos fijarla entre todos.

2.4. Convertir los espacios comunes de la Escuela en acogedores: entornos cómodos para estar con iluminación más cálida, espacios comunes de trabajo colaborativo, innovación y convivencia, y otros complementos físicos y electrónicos de manera que la estancia y el tránsito sean más agradables y acogedores, con especial atención a vestíbulos, patios y zonas comunes.

2.5. Mejorar la sostenibilidad de la Escuela aumentando y visibilizando las acciones que aumenten la sostenibilidad, mejoren el entorno y sensibilicen sobre lo importante de disminuir nuestra huella en la naturaleza: Alineación con el plan UPM de sostenibilidad. Continuar con las políticas de eficiencia y ahorro energético, tales como la optimización de la iluminación y la climatización, así como la sustitución progresiva de ventanas…

2.6. Impulsar junto a los departamentos una mejor utilización y aprovechamiento común de los espacios de la Escuela. Establecer un plan de mejora y renovación de laboratorios e infraestructuras.

2.7. Aumentar la visibilidad de la Biblioteca y otros servicios. Poner en valor nuestro patrimonio, tanto de cuadros, como de museos, procurando catalogar, mostrar y señalizar todas las obras que tenemos.

2.8. Apoyar la inclusión. Mejorar la accesibilidad de los edificios e instalaciones.

2.9. Asegurar canales de comunicación estables y cercanos con todos los estamentos de la Escuela y sus representantes.

En 2020, el Ayuntamiento de Madrid impulsó la creación de la asociación Madrid Capital Mundial de la Construcción, Ingeniería y Arquitectura MWCC (www.madridwcc.com) convencido de que el ecosistema de la construcción en nuestra ciudad puede ser un referente para el mundo.

Sin duda, Madrid es uno de los principales exponentes mundiales de ingeniería, construcción y arquitectura, así como del desarrollo de proyectos de movilidad urbana. Además, su ubicación estratégica la convierte en un centro clave de comunicación: 175 conexiones aeroportuarias, centro de la segunda red ferroviaria de alta velocidad del mundo, 46 conexiones radiales entre España y Portugal. Madrid es una potente ciudad de atracción del talento procedente de LATAM y constituye un puente de conexión con Europa, África y Oriente Medio.

Una pieza clave para entender ese posicionamiento actual de la ciudad es nuestra Escuela de Caminos. Y deberíamos jugar un papel principal en el desarrollo de la actividad de dicha Asociación, adoptando una posición de liderazgo dentro de ese ecosistema de empresas, organizaciones y entidades públicas.

Con independencia de MWCC, debemos intensificar la interacción entre la escuela y la ciudad, aprovechando nuestros espacios y nuestra ubicación privilegiada. Poseemos las características idóneas y el potencial adecuado para convertirnos en uno de los principales motores para afrontar los retos del desarrollo sostenible de nuestro entorno. Debemos ser una escuela urbana, íntimamente ligada a nuestra ciudad.

Nuestra Escuela debe tomar la iniciativa para liderar y diseñar el futuro de la Ingeniería Civil y la ingeniería de Materiales. Dicho liderazgo debe ser activo, identificando las necesidades y retos de la sociedad y proponiendo nuestra contribución en los mismos. Esta iniciativa debe llevarse a cabo tanto en los temas de investigación como docentes a través de unas líneas de trabajo precisas:

4.1. Identificar y potenciar áreas estratégicas en las que la Escuela pueda jugar un papel de liderazgo en estrecho contacto con stakeholders: administraciones públicas, empresas, ONGs etc…

4.2 Actualizar el mapa de títulos de la Escuela, teniendo en cuenta la incorporación de la Escuela de Ingeniería Civil:

◉ Valorar la modificación de nuestros títulos de grado y máster para mitigar los problemas detectados y actualizar la formación, especialmente en competencias digitales.

◉ Reforzar la línea de ADE y financiación de infraestructuras.

◉ Valorar la puesta en marcha de un nuevo grado en un ámbito de desarrollo de la ingeniería civil en el futuro o complementario a ella.

◉ Actualizar las titulaciones de máster y valorar el lanzar nuevos másteres de especialización.

◉ Liderar en la UPM los cambios introducidos por el RD 822/2021 para los programas docentes (ver 2.3).

◉ Definir un mapa de Títulos propios, de alto nivel y atractivos para la formación permanente de nuestros egresados y las empresas

4.3 Analizar los cambios metodológicos que ha traído la pandemia, tanto en la docencia, como en la investigación y en la gestión, para extraer lecciones aprendidas y mejorar. Acelerar la aplicación de nuevas tecnologías en las aulas y de técnicas de innovación docente, orientándolas a desarrollar las capacidades de nuestros estudiantes.

4.4. Seguir apostando por una formación excelente de nuestros estudiantes, mejorando la formación en competencias transversales (soft skills) con el apoyo de todos los instrumentos de la UPM y propios de la Escuela.

4.5. Seguir apostando por estándares de calidad, tanto nacionales (Fundación Madri+d y ANECA) como internacionales (EUR-ACE y ABET).

4.6. Seguir liderando los procesos de definición de enseñanzas de Ingeniería civil en los ministerios correspondientes, colegios, asociaciones y otras instituciones.

El proceso de digitalización se ha integrado en todos los ámbitos de nuestra Escuela, desde sus archivos y funcionamiento hasta la enseñanza e investigación. Nuestra Escuela ha sabido responder y adaptarse, comenzando un proceso que creemos que debe afianzarse y potenciarse. Se propone abordar este reto mediante una serie de líneas de actuación concretas:

5.1 Desarrollar una gestión eficaz, eficiente y de calidad, simplificando procedimiento y adecuándolos a la administración electrónica.

5.2 Formación digital de PDI y PAS: Las posibilidades ofrecidas por la digitalización deben transmitirse tanto al PDI como al PAS. Se trata de dar a conocer el acceso a la información y las herramientas ya creadas, así como de implicar a todo el mundo en esta tarea.

5.3 Establecimiento de un Plan Estratégico Digital (PED) coordinado con el de la UPM: El objetivo del PED es el de establecer las prioridades, recursos y calendario para avanzar en el proceso de digitalización. El PED deberá cubrir fundamentalmente tres ámbitos, orientados al funcionamiento de la Escuela y su personal, la docencia y la investigación

5.4. Incorporar a la docencia la formación digital necesaria para el ingeniero civil: Convertir a la escuela en un referente en la docencia de las herramientas digitales claves hoy en día para la ingeniería civil (bim, datos, iot e inteligencia artificial aplicadas a la ingeniería civil,…)

5.5. Aprovechar lo aprendido y organizado con la COVID 19 para avanzar en una transformación digital.

6.1. Impulsar el papel de la Escuela como centro de actividades en el ámbito de la ingeniería civil y de materiales, ofreciendo sus instalaciones para el desarrollo de encuentros y eventos del sector que permitan incrementar la difusión de la imagen de la Escuela en nuestro entorno.

6.2. Reforzar la comunicación institucional de la Escuela, incrementando la generación de contenidos que reflejen toda la actividad de la Escuela y se comuniquen a través redes sociales, notas de prensa u otros medios según el público destinatario.

6.3. Mantener y potenciar la política de comunicación de las actividades y asuntos en general relacionados con la Escuela, en consonancia con la transparencia informativa.

6.4. Actualización continua de la página web, con el fin de hacerla cada más interactiva y coordinada con todos los estamentos de la Escuela, convirtiéndola en el canal principal de información entre los miembros de la Escuela.

6.5. Plan de atracción para nuevos alumnos de grado.

6.6. Visibilizar la colaboración con diferentes empresas tantos en los espacios de la Escuela como a través de la web y las redes.

6.7. Apoyar a los Centros de Investigación en sus procesos de comunicación y difusión de las actividades.

7.1. Reforzar una relación estratégica con las grandes empresas de nuestros sectores, especialmente aquellas que trabajan en el área de Madrid, de modo que se puedan establecer más prácticas de estudiantes, nuevas cátedras de empresas, más proyectos de transferencia tecnológica, nuevos títulos propios o de formación permanente,…

7.2. Impulsar un Consejo Asesor de la Escuela (que ya existe a través de la Fundación Agustín de Betancourt) e implicarlo de forma creciente en iniciativas de apoyo al Centro, tales como el Plan de Ayuda al Profesorado en formación, la consecución de Prácticas en Empresa o la organización de un Foro de Empleo.

7.3. Fomentar el mentoring entre estudiantes e ingenieros jóvenes integrados en el mercado laboral. Los egresados pueden aportar un conocimiento actualizado muy valioso del mercado laboral a los futuros ingenieros, favoreciendo el desarrollo personal y profesional, tanto en los primeros estadios de la vida laboral como en períodos de transición o reorientación profesional.

7.4. Crear una forma sólida de interacción con los egresados (red, asociación de antiguos alumnos,…) para promover vínculos, relaciones profesionales y fomentar actividades para su desarrollo.

7.5. Mantener y fomentar el mecenazgo de empresas, instituciones e incluso particulares. Actualmente gracias a la donación de recursos a la escuela se han podido acometer actuaciones de gran calado. Se pretende seguir impulsando ese mecenazgo y extenderlo a otros actores.

7.6. Promoviendo actividades de formación continua y culturales a los alumni. La ubicación geográfica, la flexibilidad de horarios y la optimización del tiempo que permite la docencia telemática es una oportunidad única para fomentar actividades formativas a los alumni.

7.7. Informando de la vida en la escuela a nuestros egresados a través de un corto e infográfico boletín con frecuencia trimestral o bianual.
12.8. Reforzar el servicio de Prácticas en Empresa. Fomentar la realización de prácticas en empresa en el extranjero mediante convenios que aseguren su idoneidad y viabilidad económica.

8.1. Necesitamos generar recursos económicos que doten de mayor flexibilidad a la Escuela, mediante el uso racional de lo que tenemos, poniendo en común nuestros espacios para toda la sociedad de manera ordenada, y siempre con la prioridad en la comunidad universitaria.

8.2. Conectar y proyectar al exterior la Escuela con una estrategia de formación continua en temas no solo técnicos, sino ambientales, económicos y de sostenibilidad.

8.3. Crear un entorno fecundo, audaz y flexible de búsqueda de patrocinio, apadrinamiento y mecenazgo a través de una Asociación de Entidades Amigas de la Escuela, una red de Cátedras y Aulas Institucionales y de Empresa.

8.4. Colaboración estrecha con las fundaciones ligadas a la escuela (Betancourt y Entrecanales).

8.5. Redefinir nuestra colaboración con el Colegio, su delegación de Madrid y las fundaciones asociadas a ellas.

Todos los que llevamos muchos años en la Escuela tenemos interiorizado que una de las señas de identidad de nuestra enseñanza ha sido siempre la presencia de grandes profesionales impartiendo docencia. Hoy estamos asistiendo a un relevo generacional muy importante y es evidente que el perfil de profesorado que estemos eligiendo marcará el futuro de la Escuela. Sin embargo, muchas veces las plazas se van sustituyendo una a una, sin una estrategia clara que vaya más allá de los intereses particulares de una unidad docente o investigadora.

Son los departamentos quienes llevan la iniciativa en este sentido. Pero, sin duda, uno de los retos que tiene la Escuela es anticiparse lo máximo posible a ese proceso y tener una cierta estrategia para intentar aportar una visión de Escuela.

9.1. Establecer coordinadamente con los departamentos una estrategia de PDI a largo plazo.

9.2. Favorecer el desarrollo de la carrera profesional docente e investigadora que facilite la estabilización y/o promoción.

9.3. Promover estancias internacionales del PDI, sobre todo para los ayudantes y ayudantes doctores.

9.4. Fomentar la acreditación del nivel C1 del profesorado con clases en inglés.

9.5. Impulsar y difundir iniciativas de innovación educativa.

9.6. Insistir ante quien corresponda para que se convoquen concursos para las plazas de todos nuestros profesores acreditados, tanto de funcionarios como de contratados.

9.7. Seguir insistiendo en todos los foros posibles para que se tenga en cuenta la experiencia profesional como mérito en los procesos de acreditación, sobre todo en las áreas más tecnológicas. Empujar para lograr que los profesores asociados puedan también tener una carrera universitaria.

9.8. Mantener nuestra plantilla de profesores asociados, que realizan una misión fundamental para acercar la ingeniería real a las aulas universitarias, y continuar atrayendo a los mejores profesionales a formar parte de esa plantilla.

Desarrollar una política activa en igualdad y equidad de género, situándola al máximo nivel de visibilidad entre las prioridades de la Escuela. Por supuesto, esto supondrá adaptar las iniciativas y el marco definido por el Plan de Igualdad de la UPM a las características y especificidades de la Escuela desarrollando e implementando medidas que aumenten la visibilidad del papel de la mujer en la ingeniería.

En el ámbito universitario el papel que juegan las mujeres tiene que ser y será cada vez más importante, ocupando un rol central tanto en la gobernanza de las instituciones como en el día a día. Necesitamos generar e implantar políticas de igualdad en toda la comunidad universitaria de la Escuela: profesorado, personal de administración y servicios y alumnado. La finalidad última de estas políticas será garantizar que se cumple la equidad de trato y oportunidades en las condiciones de trabajo, en las organizaciones y en la prestación de servicios a los alumnos.

Entre otras actividades, se promoverán y organizarán talleres y conferencias impartidas por mujeres de relevancia tanto en empresas e instituciones y dirigidas a transmitir las posibilidades de futuro a las estudiantes. Asimismo, se contactará con las primeras egresadas para reconocer su papel como pioneras en la Ingeniería Civil y hacerlas partícipe del agradecimiento de la Escuela. En el ámbito de la igualdad de orientación, se promoverán protocolos de protección frente a discriminación, etiquetado, ataques y abusos.

Los nuevos espacios que pasan a formar parte de la Escuela suponen una oportunidad perfecta para crecer y lanzar nuevos retos en investigación, bien sea solos (centros de investigación) o en colaboración con nuestro sector industrial (centros mixtos, unidades de investigación conjunta) que posicionen a la escuela en los ámbitos clave hacia donde está yendo el mundo de la ingeniería civil. Para ello, quizá lo primero sería ser capaces de tener una estrategia propia en investigación:

11.1. Activar una Comisión de Investigación (asesora de la Junta de Escuela) para establecer una estrategia de investigación.

11.2. Apoyar a los profesores e investigadores, especialmente a los jóvenes, en su desarrollo profesional, empezando por los procesos de acreditación y evaluación, los procesos de promoción para lograr plazas estables, y continuando por la búsqueda del reconocimiento nacional e internacional de su actividad docente e investigadora.

11.3. Dotar de espacios físicos adecuados a las iniciativas de investigación claves para la estrategia de la Escuela.

11.4. Facilitar el acceso a los grandes proyectos de investigación: Apoyar la participación en proyectos europeos, valorando la posibilidad de compartir gestores de proyectos y favoreciendo las alianzas internacionales. Posibilitar el acceso sencillo a la información de los grandes marcos de financiación a todos los niveles desde el local al internacional, ayudar en la identificación de las grandes líneas y fomentar la motivación para hacer propuestas y participar en ellas.

11.5. Impulsar la colaboración entre grupos de investigación de la escuela. Promover la colaboración entre el profesorado e investigadores de la Escuela y los laboratorios de los centros de investigación relacionados con la escuela para la presentación de proyectos conjuntos de I+D+I en convocatorias competitivas.

11.6. Impulsar la formación de cátedras, centros mixtos y unidades conjuntas de investigación con participación de empresas del sector.

11.7. Cuidar a los doctorandos, especialmente en su incorporación a la Escuela. Favorecer el contacto entre doctorandos, incluso si es posible, destinar un espacio físico común para ello.

11.8. Apoyar doctorado internacional y los doctorados industriales, como mecanismo de colaboración con las empresas.

11.9. Completar la Integración del programa de doctorado en el Sistema de Garantía Interna de Calidad de la Escuela.

11.10. Fomentar la participación de los investigadores de la escuela en el programa propio de investigación de la UPM así como en la Comunidades de investigación. Incorporar las infraestructuras de investigación de la Escuela al Catálogo de la UPM.

La pandemia ha supuesto un duro golpe a la internacionalización, aunque haya permitido desarrollar otros formatos como la movilidad virtual. Sin duda, uno de los retos de los próximos años es recuperar la movilidad física de estudiantes, que siempre ha jugado un papel relevante en la Escuela.

El desarrollo tecnológico que la pandemia ha acelerado y potenciado ha difuminado las fronteras entre países y continentes. Los ámbitos en los que se puede generar impacto son cada vez más globales, y se abre la posibilidad de atraer talento de todos los rincones del mundo, dar oportunidades de formación a personas desfavorecidas y proyectar la imagen de la Escuela en sitios a los que antes no se podía llegar.

Hay que abordar los retos y potencialidades que aparecen desde diferentes perspectivas (movilidad, atracción de talento, acreditaciones, ránkings,…), buscando asentar y mejorar la imagen de la Escuela a nivel internacional. Para ello, se diseñará una estrategia que consiga mejorar o mantener el posicionamiento de la Escuela en los principales rankings internacionales, renovar y aumentar, si es necesario, el número de acreditaciones internacionales de nuestros estudios y comunicar los avances realizados en las investigaciones de nuestros profesores e investigadores. Mediante el desarrollo de una identidad internacional propia se buscará atraer investigadores de talento y estudiantes internacionales a nuestras titulaciones.

Estas iniciativas tecnológicas estarán complementadas por programas de recursos propios y construcción de redes dedicadas que promuevan la movilidad de estudiantes, personal y profesorado de la Escuela en estancias cortas; nuestros estudiantes y profesores serán los mejores y más eficaces embajadores de la calidad de la enseñanza y de las investigaciones realizadas en nuestro centro.

12.1. Posicionamiento internacional: trabajar junto al Vicerrectorado de Calidad y Eficiencia en la medición y mejora de los indicadores de los que depende el posicionamiento de nuestra Escuela en los distintos rankings internacionales.

12.2. Docencia en inglés: potenciar la oferta de formación bilingüe, buscando el apoyo del centro de lenguas, de modo que seamos un centro de formación atractivo para estudiantes y docentes visitantes de otras nacionalidades de habla no hispana.

12.3. Formación en idiomas: apoyar a los docentes, investigadores y personal en la búsqueda de oportunidades de internacionalización, incluida la formación y acreditación de sus niveles de idiomas. Apoyar a los estudiantes de Grado para la obtención del nivel B2 en inglés mediante la organización de cursos, tanto presenciales como a distancia.

12.4. Programas de máster de atractivo internacional: Tratar de potenciar la oferta internacional de nuestros másteres, para atraer alumnos internacionales a nuestros programas.

12.5. Favorecer y promover la experiencia internacional de estudiantes, PDI y PAS. Dar apoyo organizativo y económico a PDI y PAS para desarrollar su movilidad internacional. Adicionalmente, a aquellos profesores que se encuentren en proceso de formación y acreditación se les prestará especial apoyo con el objetivo de conseguir estancias prolongadas en centros internacionales, trabajando de forma conjunta tanto la cuestión económica como la académica.

12.6. Impulsar la participación en programas de cooperación y potenciar el programa propio desarrollado en la Escuela con el apoyo de la Fundación Entrecanales.

12.7. Liderar la participación de la UPM en EELISA, aprovechando la excelente relación con la École: Impulsar la participación sus comunidades internacionales para los estudiantes, PDI y PAS de la Escuela y desarrollar titulaciones conjuntas de carácter internacional.

13.1. Poner todos los medios posibles y hacer las gestiones necesarias para:

◉ Dotar apoyo psicológico transitorio a estudiantes, PDI y PAS, en tanto la Universidad no tenga este servicio completamente desarrollado.

◉ Volver a poner en marcha un servicio de reprografía.

◉ Mejorar los horarios de la cafetería.

◉ Recuperar y potenciar los viajes de prácticas, visitas a empresa…

13.2. Promocionar la realización de actividades deportivas y culturales, tales como competiciones internas, exposiciones artísticas, proyecciones cinematográficas, representaciones teatrales, actuaciones musicales, bolsas de intercambio de literatura o música, entre otras.

13.3. Fomentar la participación de todos los estudiantes en las distintas asociaciones, incentivándola mediante el uso del pasaporte para reconocimiento de créditos optativos por la participación en actividades como ya se hace en otras escuelas de la UPM.

13.4. Crear un foro permanente entre la dirección y las asociaciones y Delegación de Alumnos para la mejora continua de la calidad de la docencia, de todos los servicios y de las actividades de extensión que contribuyen al desarrollo personal y profesional de los estudiantes.

13.5. Tal y como recoge el reto 1, hacer los espacios de la Escuela más cálidos y vivibles, involucrando a los estudiantes en la toma de decisión sobre los mismos.

El Personal de Administración y Servicios (PAS) es uno de los pilares fundamentales de nuestra Escuela, gracias al cual podemos funcionar y ofrecer un servicio de excelencia. Los futuros retos, con grandes transformaciones en el entorno digital, exigen reforzar los lazos entre los diferentes actores y permitir el desarrollo profesional de los diferentes cuerpos. Se considera una de las líneas prioritarias de este programa potenciar las fortalezas del PAS, así como establecer un diálogo para identificar las debilidades y necesidades para su desarrollo en armonía, alineándolas con las necesidades de la Escuela. Este reto exigirá el trabajo en una serie de líneas de actuación:

14.1 Actualización y adaptación de los puestos a las necesidades de la Escuela: La unión con la Escuela de Ingeniería Civil es una oportunidad para repensar y dimensionar adecuadamente los diferentes servicios de la escuela.

14.2 Establecimiento de una interfaz de comunicación transparente y directa entre la dirección de la Escuela y el PAS: Establecer contactos periódicos, una vez al trimestre, para escuchar y valorar los problemas que este colectivo pueda tener y de esta manera, no desviarnos del objetivo de modernización y eficacia. Así como, valorar las iniciativas que puedan surgir de este colectivo para crear Escuela.

14.3. Adecuar los puestos de trabajo físicos respetando las medidas de un trabajo seguro y saludable para un mejor desarrollo de su cometido. Mejorar las condiciones de trabajo y de seguridad del personal en cuanto que se detecten deficiencias en sus elementos de trabajo. Esto incluye desarrollar un plan de autoprotección de la Escuela.

14.4. Apoyar la digitalización del máximo posible de servicios de la escuela.

14.5. Solicitar al Rectorado Planes de Estabilización anual para el personal sin relación permanente con la UPM.

14.6. Solicitar al Rectorado la recuperación de puestos de trabajo perdidos del personal de administración y servicios.

14.7. Incentivar la participación del personal en las actividades institucionales, culturales, deportivas, recreativas, concursos, asociaciones, etc., de forma que se considere a la Escuela como algo más que un simple lugar de trabajo.