La gobernanza universitaria en tiempos de tribulación
Ignacio de Loyola acuñó aquella célebre máxima que aconsejaba que, en tiempos de tribulación, no hacer mudanza. Y, sin embargo, parece que la incertidumbre y las profundas tensiones que atraviesan hoy el mundo han logrado exactamente lo contrario. Han reactivado, en casi todas las latitudes y con una urgencia inusitada, el debate sobre la gobernanza de las instituciones de educación superior. Como si ante el temblor de la tierra bajo nuestros pies, nuestra primera reacción instintiva fuera desmontar los cimientos de la casa en lugar de reforzarlos.
Durante estas pasadas Navidades, he tenido la oportunidad de leer un goteo incesante de editoriales y artículos de opinión que apuntaban en una misma dirección. Reclamaban rectores con más poder ejecutivo, gestores más profesionalizados y consejos sociales con una capacidad de intervención mucho más directa. En el fondo de todos estos textos latía un mantra repetido hasta la saciedad, una premisa que muchos asumen ya como una verdad incontestable: las universidades públicas se gestionan fatal.
Debo confesar que esa afirmación choca frontalmente con la realidad que se vive dentro de la universidad pública. Quienes la habitan y la sostienen con su trabajo diario saben que, si bien sus estructuras son complejas, esa presunta ineficiencia endémica es a menudo un espejismo proyectado por quienes no comprenden la naturaleza de su propósito. La universidad pública no está diseñada para maximizar beneficios a corto plazo, sino para algo mucho más exigente: cultivar el conocimiento, proteger la libertad de pensamiento y formar a las personas que sostendrán el futuro de nuestra sociedad.
Otra crítica habitual —esta vez más entre compañeros— es la de la supuesta burocracia excesiva de la gestión universitaria. Los gestores somos básicamente burócratas que adoramos hacer que nuestros compañeros pierdan el tiempo. Con frecuencia se plantea como un problema en sí mismo, sin reparar en la complejidad que implica manejar recursos públicos y tener que rendir cuentas a la sociedad por cada decisión. La gestión universitaria no es burocrática por capricho; lo es porque está sometida a exigencias de control, transparencia y responsabilidad que no siempre son visibles desde fuera. Quizá ayudaría entender mejor esta realidad si se conocieran algunas situaciones concretas: llegar a un cargo y encontrarse con deudas millonarias derivadas de una mala justificación de proyectos, con consecuencias legales y financieras para la institución. Entonces la burocracia deja de ser una molestia y pasa a ser un mecanismo de protección institucional.
Mi experiencia es que las grandes universidades públicas funcionan gracias a algo que rara vez se ve desde fuera: la calidad humana y el compromiso de muchas personas que, desde la gestión, dedican tiempo y energía a sostenerla, muchas veces sin reconocimiento explícito. No hablo de mí, pero sí de mi experiencia, larga ya en gestión, en la que me encontrado a personas de una altura y una generosidad extraordinarias. Claro, hay de todo en la viña del Señor. Pero yo he conocido a gestores extraordinarios, sin duda.
El espejismo de los modelos internacionales
Cuando se cuestiona nuestro modelo, conviene levantar la vista y mirar hacia afuera para analizar cómo resuelven estos mismos dilemas otras latitudes. Lo cierto es que, si observamos con detenimiento, encontramos otros modelos de gobernanza, pero absolutamente ninguno está exento de cuestionamiento y crisis profunda. Las tendencias educativas globales nos muestran un panorama lleno de advertencias que deberíamos tomar muy en serio antes de importar soluciones mágicas.
En Estados Unidos, el supuesto paraíso de la eficiencia y las grandes dotaciones privadas, el debate sobre la gobernanza esconde una feroz presión política. Las instituciones se ven sometidas a escrutinios ideológicos que amenazan la libertad de cátedra y condicionan las decisiones de sus equipos directivos. Al otro lado del Atlántico, en el Reino Unido, el sistema busca desesperadamente cómo justificar decisiones duras y recortes draconianos ante un colapso financiero estructural, derivado de un modelo excesivamente mercantilizado que ha dejado a muchas instituciones al borde de la quiebra.
Si viajamos aún más lejos, a Australia, observamos los efectos de una excesiva profesionalización de los cuadros directivos. Allí, la imposición de estructuras de gestión puramente corporativas ha terminado por alejar a la universidad de su esencia y de su misión académica. Los profesores empiezan a sentirse alienados en sus propias instituciones, gobernados por métricas de rendimiento que ignoran la calidad real de la docencia y la profundidad de la investigación.
La ansiedad social disfrazada de reforma
Ante este panorama global, resulta imperativo defender la universidad pública desde el realismo, sin caer en idealismos ingenuos, pero con una firmeza absoluta en nuestros valores. Que las universidades se gobiernen a sí mismas, que los distintos estamentos de nuestra comunidad puedan opinar y elegir a sus representantes, que los equipos de gobierno tengan poderes limitados y se vean obligados a construir consensos pacientemente… sinceramente, no puedo creer que esa sea la causa de nuestros problemas.
Que algunas voces prefieran liderazgos más sólidos e incontestables, un mayor control político sobre la academia o estructuras directivas más profesionalizadas pero dramáticamente menos ligadas a la institución, dice más, a mi juicio, de la ansiedad en la que vive nuestra sociedad contemporánea que de las necesidades reales de la educación superior. Buscamos atajos ejecutivos para problemas que requieren deliberación profunda.
Diría que los cambios estructurales verdaderos, los que perduran y mejoran el sistema, requieren calma y legitimidad. Diría, también, que el verdadero punto de mira de muchas de estas críticas no está puesto en la gobernanza en sí, sino en la propia universidad pública como espacio de pensamiento libre e independiente. Y, siendo autocríticos, diría que nuestro ego, que es sin duda el talón de Aquiles de los académicos, nos convierte a menudo en estiletes afilados contra la misma institución que pretendemos defender. Nos perdemos en batallas internas, debilitando nuestra posición ante quienes cuestionan nuestra utilidad.
Preparar a la institución para lo inesperado
Pero, como reza el dicho, doctores tiene la iglesia, y lo mío no es la alta política universitaria. Mi espacio natural es la táctica, el contacto estrecho con los estudiantes y el día a día de una escuela de ingeniería en la Universidad Politécnica de Madrid. Desde ahí, pisando el suelo firme de los laboratorios y las aulas, en un momento de tanta incertidumbre como este, me preocupa mucho más cómo preparar nuestras instituciones para responder ante las crisis venideras.
Todas las universidades, incluso aquellas excelentemente gobernadas y con una salud económica envidiable, pueden sufrir embates severos. Nadie es inmune. Hoy las crisis —ya sean de naturaleza académica, organizativa, puramente financiera o reputacional— han dejado de ser episodios excepcionales que ocurren una vez cada década. Ahora forman parte del entorno natural en el que nos movemos.
En este sentido, me gustó especialmente la lectura de Gestión de crisis en universidades, un volumen publicado recientemente por la Universidad de Navarra. Su principal enseñanza resulta de una claridad meridiana: las universidades necesitan construir marcos de referencia sólidos. Herramientas conceptuales e institucionales que nos ayuden a decidir, a coordinar esfuerzos y a comunicar con transparencia cuando el tiempo apremia, la presión externa ahoga y la incertidumbre es máxima.
Transformar la memoria en aprendizaje institucional
Para lograr esa preparación, la memoria institucional es un elemento absolutamente clave. Cada crisis encierra lecciones valiosas y cicatrices que cuentan una historia de supervivencia, pero rara vez nos detenemos a sistematizarlas o a incorporarlas de verdad a nuestra forma de decidir en el futuro.
Este año 2025, la UPM vivió el relevo de los últimos directores que permanecían estoicamente en el cargo desde antes de que estallara la pandemia. Buenos amigos —Manolo, Javier, Amador, Agustín, Alfonso, Vicente— que, junto a otros y otras que se marcharon antes, sostuvieron la universidad en momentos especialmente oscuros y difíciles. Días en los que había que tomar decisiones críticas frente a pantallas en negro, con normativas cambiantes y recursos limitados. También se despidió Julio, presidente de un Consejo Social que supo estar al lado del equipo rectoral, arrimando el hombro en los instantes más críticos en lugar de ejercer de mero censor externo.
Ojalá seamos capaces de honrar su esfuerzo. Ojalá sepamos transformar su extraordinario trabajo, y todo ese conocimiento tácito acumulado durante la adversidad, en lecciones aprendidas firmemente ancladas en nuestra cultura institucional. Solo así, guardando esa memoria no solo en forma de recuerdos entrañables sino de procedimientos y sabiduría compartida, podremos estar verdaderamente mejor preparados ante las crisis que, sin ninguna duda, se avecinan en el horizonte.