“I accept this judgment fully”
Hace un año, nada más tomar posesión, la rectora de Yale encargó a un comité independiente estudiar la pérdida de confianza de la sociedad en la universidad. El resultado, Report of the Committee on Trust in Higher Education, se hizo público la semana pasada, acompañado de una carta en la que asumía plenamente sus conclusiones: “I accept this judgment fully”
En mi opinión, el informe es demoledor. No tanto por los datos —ya lo sabíamos, una erosión sostenida de la confianza en el sistema universitario— como por el análisis. Lejos de atribuir esa pérdida a factores externos, desplaza el foco hacia dentro y señala que el problema reside en el propio funcionamiento de las universidades de élite: modelos de financiación, procesos de admisión o prácticas académicas inadmisibles
Sobre todo, apunta a algo más profundo: una pérdida de coherencia institucional. Universidades que dicen una cosa —sobre mérito, excelencia o formación— y operan con lógicas, como poco, contradictorias. Universidades que han querido ser muchas cosas a la vez… y han perdido nitidez en lo esencial
No soy admirador de la Ivy League. Quizá, como ingeniero de caminos, me atraen más las universidades que tienen las botas manchadas de barro. Pero precisamente por eso me resulta especialmente interesante este ejercicio de autocrítica
Más allá de las veinte medidas concretas que propone el informe — ligadas a ese contexto y poco trasladables al nuestro—, la enseñanza de fondo es otra: La confianza hoy no se hereda. Como señala la rectora: “trust is never a given. Trust must always be earned”
El Edelman Trust Barometer, referencia internacional en confianza institucional, lleva años señalando la desaparición de la confianza “por defecto”. Las instituciones ya no son legítimas por lo que representan, sino por lo que demuestran. Y las universidades no son ajenas a esta lógica. Durante mucho tiempo se beneficiaron de una legitimidad implícita; hoy, como el resto, deben justificar su valor de forma explícita
En instituciones como la nuestra debemos entender que la historia puede ser un activo, pero ya no basta como fuente de legitimidad. Esta se construye en el día a día, en lo que haces y en cómo lo explicas
Hay un segundo aspecto que me interesa especialmente: el propio gesto de encargar el informe y el tipo de liderazgo que revela. Situado en el contexto de la Ivy League, donde muchos de los problemas señalados son compartidos, un ejercicio de autocrítica así no es neutro: introduce presión sobre el resto. No tanto porque resuelva el problema —eso está por ver—, sino porque se adelanta marcando el terreno donde ese problema se va a discutir. Un ejercicio de riesgo, sí, pero también de anticipación: definir el juego
Hay una cierta lección de liderazgo ahí, especialmente sugerente en un contexto como el nuestro, donde la tendencia dominante es la contraria: evitar nombrar los problemas, acotar de antemano cualquier proceso de análisis y posponer indefinidamente los debates incómodos